テナントとの共創で築くSCの未来
皆様いつもお読みいただきましてありがとうございます。
今週は、『マーケットレポート』の第１２弾をお届けします。
コロナ禍でのマーケットの変化と、商業施設を中心とする現場の変化をタイムリーに捉えながら、 自らも現場を持つ弊社ならではの視点で、これからの時代へのヒントをお届けしたいと思います。
【Market Report vol.12】
ショッピングセンター（ＳＣ）の未来を考える ―第３回―
こんにちは！ワンスアラウンド顧問の馬場です。
ショッピングセンター（以下：ＳＣ）は、常に変化への更なる適応が求められています。 前回は不動産の証券化等に伴い、ＳＣの開発手法も変化して、「所有と運営の分離」が促進され、 現場における運営管理形態もより複雑化している事を述べました。
今回はＳＣにおける運営管理につきまして掘り下げてみたいと思います。
「所有と運営の分離」とともに複雑化するＳＣマネジメント
■ＳＣの「所有」と「運営」は一体型から分離型へ現在、国内では３０００を超えるＳＣが営業しています。 そんな中で、「ＳＣの所有と運営の分離」が進んでいますが、ＳＣの所有者は 所有価値をいかに上げるかを問われ、ＳＣ運営者は ＳＣ間競争の激化や、ＥＣとの融合によるオムニチャネル化も見据えた運営の独自性 が問われてきています。 ■ＳＣ運営マネジメントの変化と複雑化「ＳＣの所有と運営」が一致しないケースが増えてきたなかで、ＳＣの運営管理におけるマネジメントについても、 下記のように複雑化するとともに、高度化かつ細分化されるようになりました。 ・アセットマネジメント 所有する複数のＳＣの最適化を行う そのなかで、今回はＳＣの現場における「オペレーションマネジメント」の変遷について考えてみたいと思います。 |
ＳＣにおける運営管理業務の変遷
ＳＣの現場での「オペレーションマネジメント」 ― その業務内容は具体的には、 ①事業及び営業企画 ②営業管理 ③販売促進 ④施設及び総務管理 ⑤経理及び出納管理 ⑥災害及び事故対応 ⑦リニューアル 等、多岐にわたりますが、これらの業務は全て「人」が起点となります。
ＳＣの運営管理は、ディベロッパー（以下、ＤＥＶ）とテナント間の「パートナーシップ」が重要になりますが、 コロナ禍を受け、SCが生き延びるためには、SCの理念（ミッション）を共有して運営管理をしないと生き残れないことを知りました。 そして、難局を乗り越え、新しい未来を築く上においての運営管理の重要性を再認識しました。
ＳＣ運営管理業務の変遷を遡ってみると、 まさにＤＥＶとテナントが一体となってミッションを共有しながら取り組んでいた時代がありました。
量販店や民衆駅ビル（国鉄時代）が中心だった半世紀前の草創期のＳＣでは、
ＤＥＶよりもテナント側がイニシアティブを取りながら、開業時や開業後の運営 を主導していた時代があり、その中心的な役割を果たしていたのが、テナント会（商店会）でした。
テナント会（商店会）の役割
テナント会（商店会）は、組織的には、会長以下、総会、理事会、各委員会、部会を設けて運用されていましたが、 各委員会では、ＤＥＶとテナントが一体となり、ミッションを共有し、 販売促進ではユニークな企画やテナント間のコミュニケーション施策の企画立案及び推進機能を担っていました。
テナント総会は年１回開催されましたが、DEVとテナントが一堂に顔を合わせて、 事業報告および決算承認の会議と懇親会が開催されました。宿泊のケースもありましたが、 DEVとテナント間、テナント間同士の情報交換及びコミュニケーションが取れる有効的な場でした。
現在、一部のＳＣではテナント会が廃止され、ＤＥＶがその役割を担っていますが、 テナント会は貴重なコミュニケーションの場として機能してきた歴史があり、 ＳＣによっては現在も有意義な場として機能しています。
経験したこと、学んだこと
今回は、テナント会活動において、販売促進及び総務管理関係の中で経験したことを述べさせていただきます。 販売促進分野では、ＳＣの営業にとって最も重要な「集客力アップ」と 各テナントへの「販促支援」の施策を実施しました。 ＜販売促進分野＞■集客力強化の目玉は、「モノ」ではなく「コト（夢）」でした営業販促面では、年２回のセールや初売りに加えて、夏と冬（年末）のプロパー販促で大きな山場をつくりました。 ■そんな景品から大きく変わったのは、「カード戦略」です当初は「スタンプカード」から始まりましたが、 やがて「ポイントカード」へと変わっていきました。 そこで運用上問題になったのが、お客様が溜まったポイントを持ち続ける事でした。 前述したように、販促費は1年毎の決算でしたので、未精算ポイントの繰り越し問題が発生し、 ポイント有効期間が決められました。 ■カード戦略の牽引役はルミネカード戦略においては、ルミネが先行したと思います。 カード利用者の属性＝「氏名」「性別」「年令」「住所」に加えて、 購入実績＝店舗、購入日、購入金額等が分かるので、 このように、販売促進分野で、当初は景品が目に見えるお客様還元型でしたが、 ポイントに代わってからは、カード会員受益型に変わりました。 システムは格段と進歩しています。リアルな集客施策やオムニ化戦略に向けては、 このデータを双方で共有しながら、SCのミッションを実現するユニークな施策を見出して欲しいと思います。 |
＜総務管理分野＞■休館日を活用して、テナント間の繋がりを作っていた各ＳＣでは、以前は休館日があり、テナント会主催での日帰り「バス旅行会」「スポーツ大会」等が開催されました。 毎日同じ環境で働いているテナントのスタッフ同士が、売場とは違ったお互いの側面を知ることになり、 翌日会った時には、「距離感が一気に縮まっていた」という声を良く聞きました。 ■テナント会が「賃料改定」の交渉ガイドラインを導く大阪のあるＳＣでは、賃料改定時において、会長がテナント会の各部会を招集して、 DEVとの賃料改定のガイドラインを決めていました。 ■共益はガラス張りで共有また、東京のあるＳＣでは、共益費に関して、施設の共用部の電気代、空調費、 施設保守管理費等を全て算出して総額を出し、坪当たり単価を算出し、それを面積按分して共益費を確定し、 それを各部会で報告の上、翌年の共益費として徴収していました。 僅かな事例ですが、コロナ禍を機にテナント会で取組んだ施策の良さを学び、 各SCにおいては自らのミッションを中心にして、 DEVとテナント双方で知恵を出し合いながら見直すことが重要ではないでしょうか。 |
＜今回のまとめ＞
ＳＣは創設以来、「所有と運営」は一体でスタートしましたが、 ２０００年前後から、「所有と運営」の分離が始まりました。 |
ＳＣの運営管理を支えているのは、「ディベロッパー」「テナント」「テナント本部」と「業務委託先」の４者です。
地域のお客様に応えるためには「どんなＳＣを目指すのか」というＳＣの「経営理念（ミッション）」を中心に据えて、４者がそれを共有し、それぞれの役割を果たすことが改めて求められています。
今回、テナント会（商店会）の役割とともに
ＳＣ運営管理業務の変遷を見てきましたが、
ＳＣの経営が分離し始めた時期は、
テナント会が廃止し始めた時期と重なり、
ここに至るまでには、ＤＥＶ・テナント間のコミュニケーションが硬直化したこともその背景にあったと思います。
また、定期借家契約が定着して、３本建ての費用（家賃・販促費・共益費）が一本化されて 「総合賃料」が導入されたことも大きく影響しています。
「総合賃料」化に伴い、ＤＥＶ会社やＰＭ会社は、自らの決断で、販促内容等を決定できますが、 テナント側への情報開示を積極的に実施するとともに、テナント側も、全てお任せではなく、 運命共同体として双方でコミュニケーションを取りながら、前に進むことが重要だと思います。
ＳＣの環境・状況を見据えての決断には、スピード感と一体感が求められ、
ＳＣの現場で日々行われる「オペレーションマネジメント」には、ＣＳ・ＥＳを実現するための差別化が求められます。
そして、その判断基準としては、SCの経営理念「ミッション」が重要です。
４者間で、「SCのミッション」を共有していますか？
コロナ禍だからこそ、４者間のコミュニケーションを取りながら、 どういうお客様にどんなサービスを提案するのか？を改めて見直しましょう！
最後までお読みいただきありがとうございました。
次回もよろしくお願いいたします。
